door: Angeline van Gils en Janneke Steijns
“Nederland verandert, de zorg verandert mee.” Deze campagne van het Ministerie van Volksgezondheid Welzijn en Sport is op dit moment dagelijks op televisie te zien. Op 1 januari vinden een aantal grote veranderingen plaats in het sociale domein; de drie decentralisaties. De jeugdwet, de wet langdurige zorg en de participatiewet worden hervormd. De opgave voor de zorgprofessionals is om de eigen kracht van cliënten en patiënten te activeren. Succesvol samenwerken is hierbij noodzakelijk. Niet eindeloos praten over wat de transitie in zorg en welzijn van je vraagt, maar ervaren in een spelsimulatie en leren écht stappen te zetten. In de spelsimulatie U’nIK werken deelnemers vanuit een zelfsturend team in een wijk om cliënten te ondersteunen in zorg en hun welzijn.
Van ‘zorgen voor’, naar ‘zorgen dat’
De drie decentralisaties vormen een belangrijke transitie voor het hele sociale domein. De financiering en uitvoeringsverantwoordelijkheid voor deze drie wetten worden grotendeels overgeheveld van het rijk naar de gemeente. De decentralisaties staan onder grote tijdsdruk. Gemeenten en bestuurders van zorg‐ en welzijnsaanbieders staan voor de vraag hoe zij in korte tijd een organisatie kunnen opbouwen die voldoet aan de vereisten van 1 januari 2015. Het effectiever organiseren van de zorg en ondersteuning voor de meest kwetsbaren in onze samenleving, dichterbij de cliënt en vooral met een duurzamer karakter zijn thema’s die wij terughoren bij onze opdrachtgevers. Allemaal met als doel het vergroten van de effectiviteit en betaalbaarheid van de zorg in Nederland.
Afbeelding 1: Zorgwetten
De transitie in zorg en welzijn heeft vergaande gevolgen. Alles kantelt: hoe en waar mensen hun werk doen, de omgang met cliënten, de financiering en de inrichting en aansturing van de organisatie. Deze transitie vraagt om een andere mindset van professionals. Zelden heeft een stelselwijziging in de zorg zo sterk gerelateerd aan het dagelijkse doen en laten van medewerkers. Het zijn immers de professionals die de ambities behorende bij deze transitie werkend moeten krijgen. En dat is geen sinicure. Zij moeten de eigen kracht van cliënten en patiënten herkennen, aanboren en productief maken. Zodat de burger zelf de zorg om zich heen organiseert, bij voorkeur zoveel mogelijk vanuit de eigen sociale omgeving en waar nodig aangevuld met hulpverleners uit verschillende organisaties.
“Het zijn niet de grote maar de honderd kleine stappen die naar cultuurverandering leiden”
Dit vraagt een totale transformatie van de vele professionals die vanuit een heel andere visie het vak hebben geleerd. Van gespecialiseerd naar integraal werken. Minder protocollen, meer ruimte voor eigen verantwoordelijkheid. Minder zorgen, meer ondersteuning bij het zelf doen. Niet langer zaken uit handen nemen, maar faciliteren. Het nieuwe adagium voor de zorg‐ en hulpverlening is niet meer ‘zorgen voor’, maar ‘zorgen dat’. De nieuwe zorgprofessional is niet langer alleen hulpverlener, maar hanteert veel meer een coachende, begeleidende stijl, vanuit een generalistische inslag. Een hele omslag en gedragsverandering voor veel professionals, die niet alleen veel vraagt van de individuele vaardigheden van de professional, maar ook van de samenwerkingsvaardigheden tussen professionals rondom een burger of in een wijk. Professionals moeten klaargestoomd zijn voor deze nieuwe manier van werken.
Zelforganisatie als structuuroplossing
Organisaties in zorg en welzijn bereiden zich voor op deze nieuwe werkelijkheid. De ontwikkelingen rechtvaardigen een radicale ingreep om op een andere, goedkopere en klantgerichtere manier te organiseren. Ook de financiële situatie van veel organisaties vraagt om vernieuwing. Veel zorgorganisaties zien in het werken met zelforganiserende of zelfsturende teams een kansrijke oplossing om zowel cliëntgericht te werken als te voldoen aan de bedrijfseconomische opgaven.
Een zelfsturende organisatie is niet meer top‐down georganiseerd, maar vormt zich bottom‐up om de cliënt en de teams van professionals heen. Dit betekent veel voor hoe de organisatie eruit ziet en hoe iedereen werkt.
De traditionele, hiërarchische indeling en werkwijzen maken plaats voor een democratische manier van samenwerken. Hierbij zijn de zelfsturende teams leidend en heeft de organisatie een faciliterende rol. Ook deze beweging naar zelfsturing vraagt om gedragsverandering. Professionals krijgen de ruimte om hun competenties in te zetten en binnen het team verantwoordelijkheden te dragen. Dat vraagt ook een andere manier van werken voor de diensten die deze teams moeten ondersteunen en voor management en directie die deze teams moeten aansturen. De samenwerking tussen management, teams en ondersteuning verandert.
Er verandert ﴾n﴿iets: cultuurverandering
De gedragsverandering van zoveel verschillende medewerkers binnen één organisatie kunnen we met recht een cultuurverandering noemen. Op alle niveaus binnen de organisatie is een omslag nodig. Naast het aanleren van nieuw gedrag, vraagt het van de zorgprofessionals én het management ook om oude patronen en gedrag af te leren die de transities mogelijk in de weg staan. Cultuur is veranderbaar, maar het is niet gemakkelijk. Onderzoek toont aan dat slechts 20% van de cultuurveranderingen slaagt ten opzichte van 58% van de strategieveranderingen en 65% van de veranderingen in bedrijfsprocessen ﴾Smiths, 2002﴿. Cultuurverandering vraagt om zorgvuldigheid en een lange adem. Het zijn niet de grote maar de honderd kleine stappen die naar cultuurverandering leiden.
Leidinggevenden spelen hierin een cruciale rol. Voorbeeldgedrag voor managers op alle niveaus is essentieel voor een succesvolle verandering. Als zij helder voor ogen hebben waar de organisatie voor gaat en staat, creëren zij duidelijkheid voor de anderen. Voorbeeldgedrag is echter niet voldoende. Het is voor medewerker van belang helder te hebben wat de organisatie van hem of haar verwacht. Wat is het nieuwe ‘ok’? Welke rollen horen daar bij? Hoe werken we met elkaar op een andere manier samen?’.
Omdat het voor medewerkers lastig is om zich een voorstelling te maken bij wat de cultuurverandering nu daadwerkelijk voor hen betekent, bestaat het risico dat er vanuit het management wordt verteld wat er gaat veranderen of dat er in het team en in de organisatie eindeloos over wordt gesproken. Uiteindelijk gaat dit niets veranderen. Niet eindeloos praten over wat er gaat veranderen en wat de nieuwe verwachtingen van de organisatie zijn, maar ervaren. Een effectieve manier om de cultuurverandering en de transitie in zorg en welzijn een impuls te geven is door het inzetten van een spelsimulatie. Op een snelle en intensieve manier ervaren alle lagen van de organistie aan den lijve wat de essentie is van de transitie en welk effect deze heeft op hun dagelijks functioneren. Dat gaat een flinke stap verder dan het rationeel bekijken en ter kennisgeving aannemen van de cultuurverandering.
Spelsimulatie U’nIK: hoofd, hart en handen
Een traject met als kerninterventie een spelsimulatie is bij uitstek geschikt voor focus op leren door te doen. Een groot voordeel van een spelsimulatie als kerninterventie is het gemak waarmee je alle medewerkers, en dus alle lagen van de organisatie, kan betrekken. Van Raad van Bestuur tot en met de werkvloer; iedereen krijgt dezelfde ervaring. Dit leidt tot gedeelde ervaringen, inzichten, bewustwording en een nieuwe, gezamenlijke taal.
“Onderzoek toont aan dat slechts 20% van de cultuurveranderingen slaagt”
Afbeelding 2: Hoofd, Hart en Handen = leren door ervaren
De spelsimulatie U’nIK ﴾spreek uit: U‐en‐ik﴿ is op maat ontwikkeld voor het vraagstuk rond de transitie in zorg en welzijn. Deelnemers ontdekken welk gedrag past bij de transities in zorg en welzijn en leren omgaan met de nieuwe manier van werken in zelfsturende organisaties.
Door de inzet van U’nIK in ontwikkeltrajecten kunnen hoofd ﴾praten over de stelselwijziging en wat dat betekent voor de organisatie en medewerkers﴿, hart ﴾ervaren wat er daadwerkelijk gaat veranderen door de stelselwijziging en hoe de nieuwe manier van werken met burger en hulpverlening dan vraagt van leidinggevenden en medewerkers﴿ en handen ﴾de vertaalslag maken van het hoofd en hart naar concrete afspraken voor de dagelijkse praktijk﴿ met elkaar worden verbonden.
In een verzonnen maar realistische en herkenbare omgeving ondervinden de deelnemers op een snelle en intensieve manier aan den lijve wat de essentie is van de op handen zijnde veranderingen. Zij ervaren waar de bestaande, ‘oude’ patronen botsen met wat nodig is in de nieuwe organisatie en welk effect de nieuwe organisatie heeft op hun dagelijkse werk. Daarmee wordt de organisatiecultuur tastbaar ﴾en daarmee beïnvloedbaar﴿.
Bijzonder aan U’nIK is dat zowel de transformatie van de professionals als gevolg van de transities als de omvorming naar zelfsturende teams in een spelsimulatie verwerkt zijn. Deze twee ontwikkelingen zijn in onze ogen immers onlosmakelijk met elkaar verbonden en vragen een gezamenlijke gedragsverandering.
Eén dag in de werkelijkheid van U’nIK
Gedurende één dag vormen de deelnemers samen U’nIK, een zorgorganisatie die verpleging, verzorging en welzijn biedt in de thuissituatie van cliënten van 0‐99 jaar. U’nIK werkt met zelfsturende teams. Zij organiseren de zorg zoveel mogelijk rondom en dichtbij de cliënt, zijn omgeving en sociale netwerk. Tegelijkertijd moeten zij efficiënt omgaan met de schaarse tijd en middelen. Ook U’nIK staat aan de vooravond van de transities in het sociale domein, het is de uitdaging om in lijn met deze transities te werken volgens de nieuwe richtlijnen.
Afbeelding 3: De spelsimulatie U’nIK
Een groep van minimaal 12 en maximaal 20 deelnemers wordt verdeeld over een aantal zorgteams en een managementteam en runt met elkaar de organisatie. Afwisselend vervullen enkele deelnemers de rol van cliënten die zorg ontvangen van U’nIK.
Tijdens de spelsimulatie worden de deelnemers zich bewust van het nieuwe gedrag dat zij als professionals en leidinggevenden moeten hanteren als gevolg van de transities en ervaren zij wat dit voor cliënten betekent. Als medewerkers van U’nIK hebben deelnemers de opdracht om zoveel mogelijk cliënten kwalitatief goede zorg en ondersteuning te bieden, wat past binnen het beperkte budget. Daarvoor gaan de teams in gesprek met de cliënt en stellen samen met de cliënt een passend zorgplan op. Dat is een lastige opgave als je zowel aan de wensen van de klant als aan de belangen van de organisatie tegemoet wilt komen.
Daarnaast oefenen deelnemers met het werken binnen en het aansturen van zelfsturende teams. Zij ervaren wat het betekent om meer vrijheid en eigen verantwoordelijkheid te krijgen voor het maken van inkoopafspraken, de beheersing van budget, de productie van de zorg en de aansturing van het team. Het blijkt lastig om binnen een team al deze taken goed uit te voeren, zonder daarmee de aandacht voor de cliënt te verliezen. We zien dat managers worstelen met hun rol, hoe stuur je een zelfsturende organisatie aan als je als manager niet mag sturen? In tussentijds overleg kunnen de teams hun werkwijze aanpassen. Ook dat blijkt moeilijk want het is lastig besluiten nemen als niemand echt de baas is.
We sluiten de dag af met een nabespreking waarin we de lessen uit de spelsimulatie met de deelnemers vertalen naar hun eigen praktijk. Dit is een mooi moment om parallellen te trekken. Herkennen we dat wat in U’nIK gebeurde? Stappen we in ons dagelijks werk in dezelfde valkuilen? Hoe geven we als professional invulling aan de nieuwe werkwijze passend bij de transitie? Hoe kunnen we als team eigen verantwoordelijkheid nemen in de nieuwe situatie? En wat vraagt dit van leidinggevenden? En welke afspraken maken we om in de dagelijkse praktijk om te gaan met de transitie?
Deelnemers aan het spel U’nIK leren begrip te ontwikkelen voor de principes van de huidige transities en stelselwijzigingen in zorg en welzijn. Zij worden gedurende het hele spel uitgedaagd een coachende, begeleidende werkstijl te hanteren vanuit de generalistische inslag: van ‘zorgen voor’, naar ‘zorgen dat’. De deelnemers ervaren gedurende het hele spel de spanning van het juiste doen voor de cliënt versus het runnen van een effectieve en efficiënte organisatie. Een opgave waar professionals in de zorg dagelijks mee worstelen. Door gedurende het spel ook de rol van cliënt op zich te nemen ervaren de deelnemers direct wat hun doen en laten voor invloed heeft op het welbevinden van een cliënt.
Breed inzetbaar in zorg en welzijn
U’nIK is geschikt voor alle organisaties in de langdurige zorg, jeugdzorg, welzijn en eerstelijnszorg die zich voorbereiden op de transities in zorg en welzijn. Daarnaast is het ook van toegevoegde waarde voor alle organisaties die zich voorbereiden op of reeds werken met het principe van zelfsturende teams. U’nIK is zowel geschikt voor professionals die werkzaam zijn in de dagelijkse praktijk als voor het management en de ondersteunende diensten binnen die organisaties.
De gehele organisatie krijgt in korte tijd een intense leerervaring en geconcretiseerd in afspraken over gedrag en samenwerking geeft dit medewerkers handvatten om in de dagelijkse praktijk zelf met de transitie in zorg en welzijn aan de slag te gaan. In plaats dat mensen eindeloos bij de koffieautomaat praten over wat er gaat veranderen, hebben ze ervaren wat de nieuwe manier van werken inhoudt en wat dit voor hen betekent. Dit bespaart tijd en geld, en maakt het de organisatie mogelijk om snel en effectief met de verandering aan de slag te gaan.
De spelsimulatie kan gespeeld worden met een select gezelschap, bijvoorbeeld binnen een teamontwikkeltraject. U’nIK is tevens in te zetten voor de gehele organisatie als onderdeel van een cultuurverandertraject, organisatieverandertrajectof strategieontwikkeltraject als gevolg van de transities in het sociale domein of de invoering van het principe van zelfsturing.
De ervaringen spreken voor zich
Om de spelsimulatie zo goed mogelijk te laten aansluiten op de veranderingen en de vraagstukken van de opdrachtgevende organisatie, werkten we bij de ontwikkeling van U’nIK nauw samen met zorg‐ en welzijnsorganisaties. Zij hebben ons gevoed met hun verhalen uit de praktijk en hebben de spelsimulatie meerdere keren getest.
Afbeelding 4: Veranderingstraject
U’nIK is inmiddels gespeeld door diverse zorg‐ en welzijnsorganisaties in het land. Zij geven aan dat de spelsimulatie zeer behulpzaam is in deze tijd van grote veranderingen. Het helpt hen naast hun organisatievraagstukken ook echt stil te staan bij wat deze veranderingen betekenen voor de professionals binnen de organisatie en wat dit voor ander gedrag van hen vraagt. Enkele deelnemers verwoorden dat als volgt:
“Het was een intensieve maar erg zinvolle dag. We hebben veel geleerd over wat de transities voor ons betekenen.”
“Door even op de stoel van de cliënt te zitten heb ik ervaren hoe wij als professionals overkomen, dat ga ik dus morgen anders doen.”
“Na deze dag beseffen we ons des te meer dat we onze organisatiestrategie moeten aanpassen aan de nieuwe werkelijkheid.”
“Zelfsturing vraagt voor mij als manager een heel andere werkwijze richting mijn teams, dat heb ik wel ervaren.”
“Van grote chaos naar rust en succes, we hebben vandaag geleerd hoe we dat met elkaar op een eenvoudige manier kunnen bereiken.”
Het resultaat van de inzet van U’nIK is dat management en medewerkers zich bewust zijn geworden van het nieuwe gedrag dat zij als leidinggevenden en medewerkers moeten hanteren. Ze zijn bewust onbekwaam geworden. Ze hebben begrip ontwikkeld voor de principes van de huidige transities en stelselwijzigingen in zorg en welzijn. Door te ervaren hoe het is om te werken in zelfsturende teams en hoe zij om moeten kunnen gaan met vrijheid en verantwoordelijkheden binnen de zelfsturende teams, levert dit een krachtige bijdrage aan de noodzakelijke verandering.
Dit artikel verscheen in Homo Ludens Magazine #6, December 2014